פיטורי עובד

משך קריאה כ- 4 דקות

איך אני הייתי עושה זאת

פיטורין: הפסקת עבודה ביוזמת מעסיק.

הנחות בסיס/ קלישאות

פֶּצ’ו פנה לאורולוג: “דוקטור” תינה את הממצא “הביצה הימנית שלי, השחירה.”
הרופא הורה לו להפשיל את המכנסיים, הציץ, הניד ראשו בחמלה ופסק “שווארצע פִּטְרִיָטוס קוריאוס. אין מה לעשות. להסיר.”
בכל זאת, אשך. הלך לאורולוג היקר בפלך, הוריד ת’מכנסיים, חיווה על האשך הכהה. הספציאליסט ספק כפיו – “אין מה לעשות – שווארצע פטריטוס קוריאוס” איבחן, והורה. “לכרות!”
בכל זאת, ביצה – נסע לקוריאה. הלך לרופא המפורסם, חלץ אשכיו ווידא את הדיאגנוזה: “א – שווארצע פטריטוס קוריאוס?”
“יֶפּ” אישר הפרופסור. “לחתוך?” שאל באימה.
“אין צורך,” אבחן הרופא “ייפול לבד.”

  • המשאב האנושי אינו המשאב החשוב ביותר בארגון.
    הוא המשאב היחיד החשוב.
  • רובד חשוב ביותר בניהול עובדים הוא גיוס בעלי יכולות גבוהות, מתואמות צורך והתאמה פרסונלית לסביבה התעסוקתית המגייסת, תוך טיוב מתמיד של תמהיל כוח האדם באמצעות הזזת והחלפת מנפקי ביצועי חֶסֶר, מתחת לציפייה.
  • הצלחת עובד אינה תלויה גם בתמהיל ההשפעות הארגוניות הסביבתיות, לא רק בו; לו הצלחה הייתה תלויה רק בעובד, כל מי שפוטר לא היה מוצא יותר עבודה, או שמפוטר בסמוך לגיוסו, כשישנן דוגמאות של הצלחות תעסוקתיות במקומות אחרים לפני ואחרי אי-הצלחה.
  • אם לאחר שלושה חודשי תעסוקה, אי-אבחנה ארגונית של התאמת פרסונה–פוזיציה לארגון היא באחריות העובד, לאחר ששה חודשים אם המאצ’-אפ עדיין לא ברור – בעיית המעסיק.
  • אם עובד מופתע מפיטוריו
    • סבירות גבוהה של ניהול לא תקין,
    • בוחן המציאות שלו פגום סבירות נמוכה
    • החלטה נכפית מהרגע לרגע, בשאר המקרים.
  • עובד, חלק מארגון, נקרע ממנו, לטוב ולרע, תלוי הפרסונה.
  • תחושת הערך האישי נפגמת – העובד אינו רצוי, יש כלפיו הערכה שלילית.
  • כלכלית – פגיעה.
  • אין לדעת היכן תפגוש את המפוטר.
    סיכויים סבירים לפגישה, שכן אתם מקננים באותם מרחבים.
  • אין שליטה על איך ומה יחצין העובד המפוטר את הנרטיב שברא כהסבר למהלך.
    ולא למי.
  • בהליך רציונליזציה, כהקלה, העובד המפוטר פונה, גם, ל-איך שהתהליך נעשה.
  • לא ניתן להתגבר על תוצרי התחושות של עובד בחוויית הפיטורין.
  • ניתן לחמש אותו בכלים תודעתיים להקל עליו,
    או להחמירן.
  • שיחת פיטורין עם עובד הוא מצע אפשרי לשיחות שינהל עם עצמו בהמשך.
  • תחושת הערך שלו נפגעת, לכן כדאי לספק לה חיזוק אותה.
    עם זאת, חיזוקים, מחמאות, מלים מתוקות שנוגדות את תפישת המציאות של המפוטר יעצימו את תחושותיו הרעות ויתמקדו במי שהסתלבט עליו.
  • עובד מפוטר/ שהתפטר נמצא רגשית במקום הבא.
    דאי להיטיב עימו עם הארגון עם מקבל ההחלטה, ולהתגבר על תחושת הנטישה, על הסנטימנט להשאירו דקה אחת נוספת מסיום שיחתכם. בטוב.
  • תשובות המפטר לשאלות מפוטר הוא כלי חיובי ומקל.
    תשובות מפוטר לשאלות המפטר הוא כלי חשוב למפוטר להבין וליצור לעצמו סט-אפ תודעתי.
  • טקטיקת ‘זה לא אתה, זה אנחנו’, אם מבוטאת באותנטיות היא כלי יעיל.
    ברור שיש לעובד כישורים – אחרת מראש לא היה נשכר, הארגון לא השכיל להשתמש בהם, בשל ריבוי אפשרויות:

    • היית אלוף דוּק, אנחנו צריכים תותח שש בש,
    • לא היה לנו זמן/ יכולת/ אפשרות לכוון להכשיר לקראת התפוקות שנדרשו.
  • המעמד נורא; חיוך המפטר, צחוק המפוטר כשבאותנטי – מקל על כולם.
    כדאי לעשות את ההיפוך הרגשי, ולא רק להיצמד לפרוטוקול.

איך

הוחלט לפטר,
יש לעשות זאת בסמיכות אפשרית למועד ההחלטה.
אין מועד מושלם; לא לפני החגים, לא אחריהם, ולא ביניהם.
יש לחסוך מהעובד את תחושת החניקה – עריפה האיטית.

ליצירת פריימינג תודעתי, כדאי לכוון את עיקר השיח כשהמפוטר עונה לשאלות מנחות, מתמלל את הסיטואציה:

  • מהי תחושתך לגבי התקופה שהיית פה?
  • מה הייתה תרומתך?
  • מה הן הנסיבות שתרומתך הייתה פחותה מציפייתך?
  • באיזו מידה אתה חושב שהבאת לביטוי את כישוריך?

ברוב המקרים בוחן המציאות של מפוטרים מאפשר להם להבין מה מצבם.
אם לא – מגיע להם פיטורים מיידיים. ומלקות.

שאלות טובות דיין, יניחו את מתווה להבנת המפוטר שהפיטורין אכן מתרגשים עליו.

כדאי לרשום עיקרי נקודות עיקריות טרום שיח. כמעקה שמירה על כיוון ושיווי משקל.

תוקף הפיטורין – אם אפשר, מיידית.

כדאי לשדר תקיפות נמוכה ונחרצות גבוהה – ההחלטה התקבלה. כדאי להימנע מייסורי תקווה נואלת לשנותה.

יש הבדל בין מי שיודע שיפוטר, לבין מי שיבוא לו בהפתעה – ברוב מכריע של המקרים עובד יודע.

על המפטר לקחת אחריות

  • על הגיוס,
  • על ההתאמה הלקויה של העובד,
  • על הכשל,
  • על הפרידה.

כך תינתן לעובד האפשרות ליטול חלק מהאחריות לעצמו.

אני מתעב ‘שימוע’. המצאה של ביורוקרטרים פורמליסטים.
לא מכיר מקרה בו נעשה שימוע לעובד והוא ‘השתפר’, ‘היטיב דרכיו’.
אם עובד מופתע מהאפשרות לפטרו זו תקלה של מנהליו.

  • אם האווירה וההקשר מאפשרים, יש לצייד את העובד בידיעה שהארגון ייאות להמליץ עליו בפני ארגון אחר;
    • העובד יוצא עם משהו, מבחינתו בעל ערך, מהשיחה.
    • הבעת אמון בו, ביכולותיו.
    • ברוב המקרים המחוייבות שלי לפחות לעובד האנושי, שעבד אתי, גוברת על זו של הגוף תעסוקתי הבא שאולי ישכור את שירותי העובד.
      • אולי בשל גישה זו, של רבים נוספים, המלצות כגורם מסייע לקבלת עובד אִיינו את חשיבותן.

רקע

קטונתי מלהשיא עצה על ‘איך לפטר נכון’.

ברור לי שמעשה כל כך מורכב הוא סינתזה של המפוטר, המפטר, המצע והסיטואציה, מורכבים דמוי פרקטלי בו ניתן להעמיק אינסופית בכל ממד.

במהלך עבודתי – קריירה לא באמת הייתה לי, לצערי, פיטרתי לא מעט אנשים; ביטוי מכובס, סחוט ולח לבטא את מספר המקרים, תריסרי תריסרים, בים, כפול אי-הנוחות שנלוותה. זוכר כמה מקרים, התלבטות בת שבועות כשארגון דרש ממני, חלק מסיבת הבאתי, לעקור דמות אייקונית, או ‘סתם’ עובד זוטר שלא נרדמתי קודם לפיטוריו.

בכל פיטורין במרחב שלי, גם של זוטרים עם מנהלי ביניים, הקפדתי שאני אעשה זאת:

שילוב של

  • נראה לי שאני יכול לעשות זאת, לפטר, ‘טוב יותר’ – חוויה פחות שלילית, לעובד המפוטר, ממפטר אחר, ללא תלוי שפה, אנגלית שאני מסוגל לתקשר איתה ישירות, ושפות שאינני – רוסית, פורטוגזית,
  • על פי רוב מנהלי ביניים אמנם יכלו והסכימו אך לא ‘התנדבו’ לפטר 😆 .
Share